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十大營銷經(jīng)典案例
作者：《成功營銷》 日期：2004-2-8 字體：[大] [中] [小]
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在廣闊的中國營銷版圖上，成長中的本土企業(yè)與強大的中國公司之間，開始了越來越多的正面較量。各路英豪戰(zhàn)江湖，狹路相逢勇者勝。本刊精選了十大經(jīng)典案例，為2003年的中國市場給出了《成功營銷》的解讀。
劍走偏鋒 統(tǒng)一潤滑油高端突圍
文/曾朝暉
案例主體： 北京統(tǒng)一石化有限公司
市場地位： 市場趕超者
市場意義： "多一些潤滑，少一些摩擦”的成功有其歷史背景的偶然性，但從統(tǒng)一調(diào)整自己的市場定位及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)這一“蓄謀已久”的戰(zhàn)略來看，它又是必然的。高端市場，本土企業(yè)心中的痛，統(tǒng)一有廣泛的示范意義。
市場效果： 2003年1月至6月，統(tǒng)一SG以上級別的潤滑油銷售量占企業(yè)全部產(chǎn)品的40％，上年同期只有14％；SF以下級別潤滑油的銷售從上年同期的23％降至15％。統(tǒng)一潤滑油2003年實現(xiàn)銷售12億元的目標(biāo)已經(jīng)完成，今年的目標(biāo)鎖定為20億元。
案例背景： 2002年，中國汽車保有量超過2100萬輛，而在未來五年內(nèi)，中國汽車保有量將達到5000萬輛，車用潤滑油品的需求量劇增。在需求量逐年上升的同時，用油檔次也將實現(xiàn)跨越式發(fā)展。到2005年，高端用油占整個車用油的比重將上升到48％左右。
而中國現(xiàn)在有４５００家潤滑油工廠，這些潤滑油廠的產(chǎn)品級別非常低，生產(chǎn)的產(chǎn)品以中端和低端為主，很少有高端產(chǎn)品，國內(nèi)4500家潤滑油廠生產(chǎn)的高端用油總銷量只占目前高端市場的20%。其它80%高端市場都被美孚、殼牌等國外品牌所占據(jù)。排名在前五名的品牌在高端市場份額也不過占２％到５％。在這種市場環(huán)境中，突破高端，成為國產(chǎn)潤滑油能否在明天立足的關(guān)鍵。
“統(tǒng)一”潤滑油2003年營銷事件回放
�。玻埃埃材辏保痹拢保溉�，統(tǒng)一潤滑油首次參加中央電視臺黃金段位招標(biāo)，中標(biāo)額６０００多萬，為2003年統(tǒng)一強勢品牌的塑造之旅舉行了一個盛大的“奠基儀式”。
2003年年初，"統(tǒng)一石化"將這一年定位于自己的品牌營銷年，提出了"成為中國高端潤滑油最大的專業(yè)制造商"這樣一個新目標(biāo)定位，所有的營銷運作都以此作為準(zhǔn)則。
2003年3月-7月，統(tǒng)一推出了與當(dāng)代世界先進水平同步的若干系列高檔潤滑油產(chǎn)品。
２００３年3月２1日伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)，統(tǒng)一潤滑油抓住中央電視臺所進行的前所未有的大規(guī)模直播報道的機會，迅速出擊，推出"多一些潤滑，少一些摩擦"的經(jīng)典廣告，形成了空前的品牌影響力，也為統(tǒng)一潤滑油帶來了優(yōu)秀的銷售成績。
2003年11月18日，統(tǒng)一再次以ஸஸ萬元央視中標(biāo)
2003年年末，統(tǒng)一石化高層人士表示，統(tǒng)一將于2004年取消低檔產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，全面轉(zhuǎn)向生產(chǎn)SG以上級別的潤滑油，建設(shè)高檔潤滑油品牌形象。
“統(tǒng)一”潤滑油策略解析
一年以前，統(tǒng)一潤滑油還不為人所知，人們印象中的石化產(chǎn)品只有美孚、殼牌、長城、昆侖等品牌，但在2003年，經(jīng)過短短幾個月的市場運作，統(tǒng)一迅速完成了品牌提升，成為潤滑油的強勢品牌。在人們的印象中，是一句"多一些潤滑，少一些摩擦"的經(jīng)典廣告語成就了今天的“統(tǒng)一”，實際上，早在2003年初，統(tǒng)一已經(jīng)將自己定位于"中國高端潤滑油最大的專業(yè)制造”，通過一系列高端產(chǎn)品的推出，統(tǒng)一定格于中國潤滑油高端市場。
一、定位調(diào)整 熱推高檔系列產(chǎn)品
2003年，統(tǒng)一提出了"成為中國高端潤滑油最大的專業(yè)制造商"這樣一個新目標(biāo)定位，所有的營銷運作都以此作為準(zhǔn)則。在產(chǎn)品研發(fā)工作中，"統(tǒng)一"瞄準(zhǔn)了高端潤滑油市場的發(fā)展前景，面向飛速發(fā)展的轎車市場推出與當(dāng)代世界先進水平同步的若干系列高檔潤滑油產(chǎn)品。2003年3月，"統(tǒng)一經(jīng)典超能力純合成機油"在全國上市，該款高級別機油是"統(tǒng)一"為國內(nèi)城市轎車用戶度身打造的旗艦護理產(chǎn)品，國內(nèi)首家獲得世界跑車之王"保時捷"全面認證，完全達到與國際頂尖同級產(chǎn)品相抗衡的水平；5月，"統(tǒng)一"尖鋒系列摩托車油登陸市場，引起市場強烈反響；配合"尖鋒"的銷售，"統(tǒng)一"在6月又推出"刀鋒"產(chǎn)品；6月中旬，新款4L"油壓王"面市，全面豐富了正在熱銷的中桶"油壓王"產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)，使"油壓王"在市場上鋒頭更��；7月份，"飄香"女士摩托車專用潤滑油和"迅馳"男士摩托車專用潤滑油，將風(fēng)靡歐洲的法國環(huán)保核心技術(shù)引入國內(nèi)，用國際化觀念為市場帶來清新的空氣！
產(chǎn)品的高檔化，為統(tǒng)一進軍高端市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。
二、品牌策略調(diào)整 大手筆央視投放
�。玻埃埃材辏保痹拢保溉�，對統(tǒng)一來說是一個具有里程碑意義的日子。這一天，統(tǒng)一潤滑油首次參加中央電視臺黃金段位招標(biāo)，中標(biāo)額６０００多萬，成為第一個在電視媒體投放廣告的潤滑油品牌。
在統(tǒng)一公司內(nèi)部，這一重大決策經(jīng)歷了反復(fù)醞釀。作為一個專業(yè)產(chǎn)品，到底要不要投放央視廣告？公司的銷售網(wǎng)絡(luò)是否支持大力度的廣告投放？
以前，統(tǒng)一的品牌、產(chǎn)品宣傳主要依靠在30多家全國性的報紙和一些與車有關(guān)的專業(yè)媒體，除了平面廣告，最多的是軟文的形式，進行一些消費理念上的灌輸。隨著汽車在人們?nèi)粘Ｉ钪杏绊懥Φ募哟螅瑵櫥鸵验_始向日常消費品轉(zhuǎn)變，因此，宣傳媒介應(yīng)該向更具有大眾影響力的電視媒體傾斜。而統(tǒng)一還擁有數(shù)量最多、利潤最好的銷售網(wǎng)絡(luò)和業(yè)界最多的銷售服務(wù)人員。如果沒有覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，做央視廣告是不合適的；在具備了覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)條件以后，投放央視的廣告就會有比較好的效果。
在決定投放中央電視臺的廣告后，接下來產(chǎn)生一個問題：到底投多少合適？這在統(tǒng)一公司內(nèi)部有比較大的爭論，而且跟外部合作的咨詢公司、廣告代理也有比較大的爭論，這些“外腦”認為，第一年投一兩千萬就行了，投多了有很大的風(fēng)險。
經(jīng)過反復(fù)討論，統(tǒng)一公司認為，既然要做中國最好的品牌，就要選擇中國影響力最大的媒體；既然選擇了影響力最大的媒體，就應(yīng)該大膽地投入。當(dāng)時，統(tǒng)一公司做了一個預(yù)算，是7500萬，實際上花了6000多萬。
雖然統(tǒng)一從一開始就生產(chǎn)高級潤滑油，在品質(zhì)上與美孚、殼牌這些國際著名品牌沒什么差別，但高端市場一直很難進入。與強勢媒體攜手，造就強勢品牌，成為統(tǒng)一潤滑油品牌調(diào)整的突破點。
三、經(jīng)典創(chuàng)意 高端形象完美確立
�。玻埃埃衬�3月２1日，伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)，中央電視臺進行了前所未有的大規(guī)模直播報道。統(tǒng)一潤滑油迅速做出了反應(yīng)，在戰(zhàn)爭開始的當(dāng)天，停掉了正熱播的“眾人片”，而改為播放一則五秒的廣告片。廣告片沒有任何畫面，只有一行字并配以雄渾的畫外音：“多一些潤滑，少一些摩擦”。 這則廣告緊貼在《伊拉克戰(zhàn)爭報道》之后，和新聞渾然一體，非常有震憾力。這則廣告的妙處就在于既準(zhǔn)確地訴求了 “多一些潤滑”的產(chǎn)品特點，又一語雙關(guān)道出了“少一些摩擦”的和平呼聲，含蓄、雋永，耐人尋味。
統(tǒng)一為這則廣告每天投入25萬元，共播出10天。這次事件營銷對統(tǒng)一石化提高企業(yè)形象起到了絕佳的效果。廣告播出后，各大媒體紛紛對這次營銷事件發(fā)表評論，認為統(tǒng)一"多一些潤滑，少一些摩擦"的廣告，創(chuàng)造了小預(yù)算、大效果的神話(制作這個廣告僅花1萬8千元)；統(tǒng)一公司自己的網(wǎng)站點擊率提高了4倍；而且還經(jīng)常有人打公司的服務(wù)電話與統(tǒng)一公司討論戰(zhàn)爭進展的情況和戰(zhàn)爭與和平的話題，統(tǒng)一潤滑油的品牌影響已經(jīng)遠遠超出了產(chǎn)品銷售和使用的范圍。
廣告播放后，很多經(jīng)銷商給“統(tǒng)一”打來電話，他們認為這條廣告才像是高端產(chǎn)品品牌的廣告，許多原來不賣統(tǒng)一產(chǎn)品的零售店主動聯(lián)系，給經(jīng)銷商以足夠的信心；許多看過此廣告的觀眾都認為這個廣告是國外廣告公司的創(chuàng)意，還有一部分人認為統(tǒng)一是合資企業(yè)或者外資企業(yè)，許多司機則點名要加統(tǒng)一潤滑油。
這則經(jīng)典廣告，形成了空前的品牌影響力，也為統(tǒng)一潤滑油帶來了優(yōu)秀的銷售成績，當(dāng)月出貨量比2002年同期增加了100%，銷售額歷史性地突破了億元大關(guān)。
四．競爭加劇 統(tǒng)一任重道遠
雖然統(tǒng)一先于競爭對手一步，建立了品牌優(yōu)勢，但卻未樹立起品牌壁壘。在統(tǒng)一投放央視廣告以后，其它品牌潤滑油馬上跟進，迅速加大了品牌宣傳的力度，如昆侖潤滑油在2003年就以ஸஸ 萬中標(biāo)央視。這些競爭對手實力雄厚，而且已與一些專業(yè)咨詢公司展開合作，只要它們加大廣告投放力度，超過統(tǒng)一不是難事。而另一方面，市場上的潤滑油品牌多，名稱、包裝相近的產(chǎn)品更多。一個新包裝面世一個月就有仿造品跟著上市。遇見這種"孿生兄弟"，普通消費者往往以為是一家人。這對品牌的傷害是顯而易見的，因此，統(tǒng)一的品牌保護工作需要加強。
在中國，大量的車輛故障是由于潤滑不當(dāng)造成的，而國內(nèi)的潤滑油市場卻還處于盲目消費的階段。越來越多的新車與國外同期上市，對潤滑油的要求也越來越高，但是國家標(biāo)準(zhǔn)、用戶對潤滑油的認識卻不能與國際同步，如馬自達6要求潤滑油的質(zhì)量級別為SL級，但國標(biāo)卻還停留在SF；私家車主也缺乏保養(yǎng)維護車輛的常識。
對于立志成為行業(yè)領(lǐng)袖品牌的“統(tǒng)一”來說，對消費者的關(guān)心、指導(dǎo)、教育應(yīng)該成為統(tǒng)一的營銷工作重點，知識營銷、專業(yè)營銷大有可為。雖然這也有可能讓競爭品牌一同受益，但最大的受益還是“統(tǒng)一”，消費者會感受到“統(tǒng)一”的關(guān)心，因此而與品牌更加親近。
目前潤滑油行業(yè)市場集中度普遍不高，市場分散，但現(xiàn)在已經(jīng)走到重新洗牌的路口了，統(tǒng)一應(yīng)該抓住時機，迅速擴大市場份額，在品牌形象及市場份額上都力爭成為一個真正的強勢品牌。
精確細分 動感地帶贏得新一代
文/鄭幻東
案例主體： 中國移動通信公司
市場地位： 市場霸主
市場意義： 憑借其品牌戰(zhàn)略和市場細分戰(zhàn)略，將中國電信市場從資源競爭帶入了營銷競爭時代。
市場效果： 動感地帶的用戶已遠遠超出一千萬，并成為移動通信中預(yù)付費用戶的主流。
案例背景： 中國移動作為國內(nèi)專注于移動通信發(fā)展的通信運營公司，曾成功推出了“全球通”、“神州行”兩大子品牌，成為中國移動通信領(lǐng)域的市場霸主。但市場的進一步飽和、聯(lián)通的反擊、小靈通的攪局，使中國移動通信市場彌漫著價格戰(zhàn)的狼煙，如何吸引更多的客戶資源、提升客戶品牌忠誠度、充分挖掘客戶的價值，成為運營商成功突圍的關(guān)鍵。
作為霸主，中移動如何保持自己的市場優(yōu)勢？
“動感地帶”2003年營銷事件回放：
2003年3月，中國移動推出子品牌“動感地帶”，宣布正式為年齡在15歲-25歲的年輕人提供一種特制的電信服務(wù)和區(qū)別性的資費套餐；
2003年4月，中國移動舉行"動感地帶"（M-ZONE）形象代言人新聞發(fā)布會暨媒體推廣會，臺灣新銳歌星周杰倫攜手“動感地帶”；
2003年5月－8月，中國移動各地市場利用報紙、電視、網(wǎng)絡(luò)、戶外、雜志、公關(guān)活動等開始了對新品牌的精彩演繹；
2003年9月—12月，中國移動在全國舉辦 "2003動感地帶M-ZONE中國大學(xué)生街舞挑戰(zhàn)賽"，攜600萬大學(xué)生掀起街舞狂潮；
2003年9月， 中國移動通信集團公司的M-Zone網(wǎng)上活動作品在新加坡舉辦的著名亞洲直效行銷大會（DM Asia）上，獲得本屆大會授予的最高榮譽--"最佳互動行銷活動"金獎，同時囊括了"最佳美術(shù)指導(dǎo)"銀獎及最佳活動獎；
2003年11月，中國移動旗下"動感地帶"(M-ZONE)與麥當(dāng)勞宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，此前由動感地帶客戶投票自主選擇的本季度"動感套餐"也同時揭曉；
2003年12月，中國移動以“動感地帶”品牌全力贊助由Channel [V]聯(lián)袂中央電視臺、上海文化廣播新聞傳媒集團主辦的"未來音樂國度--U and Me!第十屆全球華語音樂榜中榜"評選活動。
“動感地帶”策略解析
手機已成為人們?nèi)粘Ｉ畹钠胀贤üぞ�，伴隨著3G浪潮的到來，手機將憑借運營網(wǎng)絡(luò)的支持，實現(xiàn)從語音到數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的延伸，服務(wù)內(nèi)容更將多樣化，同時更孕育著巨大的市場商機。
而同其它運營商一樣，中國移動旗下的全球通、神州行兩大子品牌缺少差異化的市場定位，目標(biāo)群體粗放，大小通吃。一方面是移動通信市場黃金時代的到來，一方面是服務(wù)、業(yè)務(wù)內(nèi)容上的同質(zhì)化，面對“移動牌照”這個資源蛋糕將會被越來越多的人分食的狀況，在眾多的消費群體中進行窄眾化細分，更有效的鎖住目標(biāo)客戶，以新的服務(wù)方式提升客戶品牌忠誠度、以新的業(yè)務(wù)形式吸引客戶，是運營商成功突圍的關(guān)鍵。
一． 精確的市場細分，圈住消費新生代
根據(jù)麥肯錫對中國移動用戶的調(diào)查資料表明，中國將超過美國成為世界上最大的無線市場，從用戶絕對數(shù)量上說，到2005年中國的無線電話用戶數(shù)量將達到1.5—2.5億個，其中將有4000-5000萬用戶使用無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。
從以上資料可看出，25歲以下的年輕新一代消費群體將成為未來移動通信市場最大的增值群體，因此，中國移動將以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的市場策略率先轉(zhuǎn)向了以細分的客戶群體為導(dǎo)向的品牌策略，在眾多的消費群體中鎖住１５歲—２５歲年齡段的學(xué)生、白領(lǐng)，產(chǎn)生新的增值市場。
鎖定這一消費群體作為自己新品牌的客戶，是中移動“動感地帶”成功的基礎(chǔ)：
1、 從目前的市場狀況來看，抓住新增主流消費群體：１５歲—２５歲年齡段的目標(biāo)人群正是目前預(yù)付費用戶的重要組成部分，而預(yù)付費用戶已經(jīng)越來越成為中國移動新增用戶的主流，中國移動每月新增的預(yù)付卡用戶都是當(dāng)月新增簽約用戶的１０倍左右，抓住這部分年輕客戶，也就抓住了目前移動通信市場大多數(shù)的新增用戶。
2、 從長期的市場戰(zhàn)略來看，培育明日高端客戶：以大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的年輕用戶，對移動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的潛在需求大，且購買力會不斷增長，有效鎖住此部分消費群體，三五年以后將從低端客戶慢慢變成高端客戶，企業(yè)便為在未來競爭中占有優(yōu)勢埋下了伏筆，逐步培育市場。
3、 從移動的品牌策略來看，形成市場全面覆蓋：全球通定位高端市場，針對商務(wù)、成功人士，提供針對性的移動辦公、商務(wù)服務(wù)功能；神州行滿足中低市場普通客戶通話需要；“動感地帶”有效鎖住大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的時尚用戶，推出語音與數(shù)據(jù)套餐服務(wù)，全面出擊移動通信市場，牽制住了競爭對手，形成預(yù)置性威脅�！�
二、獨特的品牌策略 另類情感演繹品牌新境界
“動感地帶”目標(biāo)客戶群體定位于15歲到25歲的年輕一族，從心理特征來講，他們追求時尚，對新鮮事物感興趣，好奇心強、渴望溝通，他們崇尚個性，思維活躍，他們有強烈的品牌意識，對品牌的忠誠度較低，是容易互相影響的消費群落；從對移動業(yè)務(wù)的需求來看，他們對數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng)用較多，這主要是可以滿足他們通過移動通信所實現(xiàn)的娛樂、休閑、社交的需求。
中移動據(jù)此建立了符合目標(biāo)消費群體特征的品牌策略：
1、 動感的品牌名稱：“動感地帶”突破了傳統(tǒng)品牌名稱的正、穩(wěn)，以奇、特彰顯，充滿現(xiàn)代的沖擊感、親和力，同時整套VI系統(tǒng)簡潔有力，易傳播，易記憶，富有沖擊力；
2、 獨特的品牌個性：“動感地帶”被賦予了“時尚、好玩、探索”的品牌個性，同時提供消費群以娛樂、休閑、交流為主的內(nèi)容及靈活多變的資費形式；
3、 炫酷的品牌語言：富有叛逆的廣告標(biāo)語“我的地盤，聽我的”，及“用新奇喧泄快樂”、 "動感地帶（M-ZONE），年輕人的通訊自治區(qū)！”等流行時尚語言配合創(chuàng)意的廣告形象，將追求獨立、個性、更酷的目標(biāo)消費群體的心理感受描繪得淋漓盡致，與目標(biāo)消費群體產(chǎn)生情感共鳴；
4、 犀利的明星代言：周杰倫，以陽光、健康的形象，同時有點放蕩不羈的行為，成為流行中的“酷”明星，在年輕一族中極具號召力和影響力，與動感地帶"時尚、好玩、探索"的品牌特性非常契合�？梢愿玫鼗貞�(yīng)和傳達動感地帶的品牌內(nèi)涵，從而形成年輕人特有的品牌文化；
“動感地帶”其獨特的品牌主張不僅滿足了年輕人的消費需求，吻合他們的消費特點和文化，更是提出了一種獨特的現(xiàn)代生活與文化方式，突出了“動感地帶”的“價值、屬性、文化、個性”。將消費群體的心理情感注入品牌內(nèi)涵，是“動感地帶”品牌新境界的成功所在。
三、整合的營銷傳播 以體驗之旅形成市場互動
“動感地帶”作為一個嶄新的品牌，更是中國移動的一項長期戰(zhàn)略，在進行完市場細分與品牌定位后，中移動大手筆投入了立體化的整合傳播，以大型互動活動為主線，通過體驗營銷的心理感受，為“動感地帶”2003年的營銷傳播推波助瀾！
1、 傳播立體轟炸：選擇目標(biāo)群體關(guān)注的報媒、電視、網(wǎng)絡(luò)、戶外、雜志、活動等，將動感地帶的品牌形象、品牌主張、資費套餐等迅速傳達給目標(biāo)消費群體；
2、 活動以點代面：從新聞發(fā)布會攜手小天王、小天王個人演唱會到600萬大學(xué)生“街舞”互動、結(jié)盟麥當(dāng)勞、冠名贊助“第十屆全球華語音樂榜中榜”評選活動，形成全國市場的互動，并為市場形成了良好的營銷氛圍，進行“傳染”；
3、 高空地面結(jié)合：中國移動在進行廣告高空轟炸、大型活動推廣傳播的同時，各市場同時開展了走進校園進行的相關(guān)推廣活動，建立校園聯(lián)盟；在業(yè)務(wù)形式上，開通移動QQ、鈴聲下載、資費套餐等活動，為消費群體提供實在的服務(wù)內(nèi)容，使高空地面相結(jié)合；
4、 情感中的體驗：在所有的營銷傳播活動中，都讓目標(biāo)消費群體參與進來，產(chǎn)生情感共鳴，特別是全國“街舞”挑戰(zhàn)賽，在體驗之中將品牌潛移默化的植入消費者的心智，起到了良好的營銷效果；
“動感地帶”作為中國移動長期品牌戰(zhàn)略中的一環(huán)，抓住了市場明日的高端用戶，但關(guān)鍵在于要用更好的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量去支撐，應(yīng)在營銷推廣中注意軟性文章的訴求，更加突出品牌力，提供更加個性化、全方位的服務(wù)，提升消費群體的品牌忠誠度，路才能走遠、走精彩！
“變臉”麥當(dāng)勞讓品牌更年輕
文/王卓
案例主體： 麥當(dāng)勞公司
市場地位： 世界快餐食品老大，但是近年來在全球各地市場受到了其他快餐品牌的挑戰(zhàn)。在中國市場，麥當(dāng)勞一直屈居老鄉(xiāng)肯德基之下。
市場意義： 麥當(dāng)勞在全球同步推出的“我就喜歡”品牌更新活動，被很多人稱為麥當(dāng)勞的“變臉”行動。麥當(dāng)勞一改幾十年不變的“迎合媽媽和小孩”的快樂形象，變成年輕化、時尚化的嘻哈形象�！�
市場效果： 麥當(dāng)勞公司公布的2003年11月份銷售收入增長了14.9%,亞太地區(qū)的銷售收入增長了16.2%。公司的股價逆市上漲，創(chuàng)下了16個月以來的新高。JP摩根集團2003年12月稱，麥當(dāng)勞在全球經(jīng)營已經(jīng)有了很大的改變，并將麥當(dāng)勞的股票評級從“一般市場表現(xiàn)”調(diào)升至“超出市場表現(xiàn)”。
案例背景： 2002年的麥當(dāng)勞可謂麻煩不斷，10月，麥當(dāng)勞股價跌至7年以來的最低點，比1998年縮水了70%，2002年第四季度公司第一次出現(xiàn)了虧損。2002年11月8日，麥當(dāng)勞總部宣布，公司將從3個國家完全撤出，并關(guān)閉其他10個國家的175家連鎖店。在中國大陸，麥當(dāng)勞各方面的表現(xiàn)一直比老鄉(xiāng)肯德基遜色不少。近兩年，麥當(dāng)勞在本土被漢堡王等快餐店搶去了不少市場份額，在亞洲、中東等地銷售額下降明顯。
營銷專家米爾頓·科特勒在接受本刊記者采訪時提出，快餐食品對消費者健康的影響、民族和文化意識，以及品牌老化是麥當(dāng)勞在全球和中國遇到大麻煩的三大主要原因。
2002年初，麥當(dāng)勞新的全球首席營銷官拉里·萊特（Larry Light）上任。拉里·萊特是“品牌價值管理”（BVM）體系的創(chuàng)立者之一，他上任后，策劃了麥當(dāng)勞歷史上第一次品牌更新計劃，取代了以前以“微笑”為主體的營銷活動。
麥當(dāng)勞2003年營銷事件回放
2003年8月，麥當(dāng)勞中國發(fā)展公司宣布，來自天津的孫蒙蒙女士成為了麥當(dāng)勞在內(nèi)地的首個特許加盟商，近期內(nèi)將選中5個特許加盟商。
2003年9月2日，麥當(dāng)勞公司在德國慕尼黑宣布正式啟動“我就喜歡”品牌更新計劃。這是麥當(dāng)勞公司第一次同時在全球100多個國家聯(lián)合起來用同一組廣告、同一種信息來進行品牌宣傳。
2003年9月22日，麥當(dāng)勞“我就喜歡”活動在中國正式啟動，《我就喜歡》歌曲中文版創(chuàng)作及演唱者王力宏參加了發(fā)布會。
2003年9月25日開始，麥當(dāng)勞的兩個新的充滿活力的電視廣告開始在全國播放，另外三個電視廣告也于2003年底到2004年間播放。
2003年11月24日，麥當(dāng)勞與中國移動通信集團公司旗下“動感地帶”(M-Zone)宣布結(jié)成合作聯(lián)盟，由動感地帶客戶投票自主選擇的當(dāng)季度“動感套餐”也同時揭曉，并在全國麥當(dāng)勞店內(nèi)同步推出。
麥當(dāng)勞中國表示麥當(dāng)勞將在近期內(nèi)在中國餐廳內(nèi)提供WiFi服務(wù)，屆時中國消費者將可以在麥當(dāng)勞餐廳享受無線上網(wǎng)的樂趣�！�
麥當(dāng)勞營銷策略解析
在新任首席營銷官拉里·萊特的主持下，受銷售額下滑困擾的麥當(dāng)勞在總部召開了一次全球性廣告峰會，在其廣告代理商中掀起了創(chuàng)意競爭熱潮。麥當(dāng)勞的主要廣告代理商集思廣益，為這家全球最大的快餐連鎖公司打造新品牌、制定新營銷策略產(chǎn)生了一個新的全球營銷主題 ——“我就喜歡”。麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官康塔洛普說：“我們曾經(jīng)是廣告和營銷的亮麗典范，我們將再次成為這方面的高手。”
變臉，讓品牌年輕時尚化
麥當(dāng)勞面臨的最大困擾就是“品牌老化”的問題。米爾頓·科特勒先生說，麥當(dāng)勞以前并沒有首席營銷官的職位，50年不變的“麥當(dāng)勞叔叔”就是麥當(dāng)勞的“首席快樂官”（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的“麥當(dāng)勞叔叔”對于兒童、青少年、父母等細分市場都非常有親和力，是不錯的“品牌代言人”。
但是，隨著時間的推移，麥當(dāng)勞的定位以及品牌的概念隨著社會外部環(huán)境的變化已經(jīng)很陳舊了。根據(jù)麥當(dāng)勞做過的一次顧客調(diào)查，很多年輕消費者認為“麥當(dāng)勞叔叔”的形象非常老土、可笑。年輕的嘻哈一族覺得麥當(dāng)勞是小孩子去的地方，他們更喜歡“酷”、刺激和冒險的舉動。麥當(dāng)勞如果不品牌更新的話，只有一年年的老下去。
“我就喜歡”把目標(biāo)顧客定在了麥當(dāng)勞流失得最快、公司最需要抓住的年輕一族，所有的品牌主題都圍繞著“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年輕人推崇的理念。以在中國地區(qū)為例，首先，廣告語就贏得了很多年輕人的好評，一個中學(xué)生在被問及對麥當(dāng)勞廣告的看法時說：“‘我就喜歡’里面的‘就’字很酷，我特別欣賞。”中文麥當(dāng)勞歌曲的創(chuàng)作者及演唱者王力宏在年輕人中很有號召力，是有主見、有活力、有上進心的年輕人的代表。王力宏創(chuàng)作的帶有嘻哈和R&B曲風(fēng)的《我就喜歡》主題曲，推出之后登上了很多歌曲排行榜，在年輕人中非常流行，為麥當(dāng)勞贏得了不少關(guān)注。
與此同時，麥當(dāng)勞連鎖店的廣告海報和員工服裝的基本色都換成了時尚前衛(wèi)的黑色。配合品牌廣告宣傳，麥當(dāng)勞推出了一系列超“酷”的促銷活動，比如只要對服務(wù)員大聲說“我就喜歡”或“Im Lovin It”，就能獲贈圓筒冰激凌。一些大學(xué)生認為這樣的活動很新鮮、很有意思，很受敢做敢為的年輕人歡迎。
拉里·萊特說：“我們希望受眾看到這次營銷活動時說，‘這是我從來沒有見過的麥當(dāng)勞’。”
加快本地化步伐
麥當(dāng)勞在中國一直堅持自己獨資開設(shè)連鎖店，沒有采取肯德基等快餐連鎖的特許經(jīng)營的擴張方式。采取這種策略最關(guān)鍵的原因的擔(dān)心公司對加盟店的控制力不強，不利于維護麥當(dāng)勞的整體形象和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。麥當(dāng)勞和肯德基兩大洋快餐巨頭在中國的南轅北轍，主要是因為這兩個公司一個遵循的是“全球化”策略，而另一個實行的是“本地化”策略。
但是，面對肯德基每幾個月就推出一道符合當(dāng)?shù)厝丝谖�、頗受當(dāng)?shù)叵M者歡迎的食品，連鎖店越開越多，麥當(dāng)勞再也坐不住了。2003年8月，麥當(dāng)勞批準(zhǔn)了中國大陸第一個特許加盟商天津的許女士，并表示近期將批準(zhǔn)5個特許加盟商。
根據(jù)麥當(dāng)勞2002年底做的市場調(diào)查，中國消費者在用餐地點的選擇上，最看重的食物口味，其次才是衛(wèi)生環(huán)境和地點便利等條件，消費者對多元的口味選擇，尤其對于常規(guī)米飯食品有極高的需求。
2003年，麥當(dāng)勞已經(jīng)在臺灣、新加坡等地推出了“和風(fēng)飯食系列”、“韓式泡菜堡”等東方口味食品，中國大陸也推出了“板燒雞腿漢堡”。麥當(dāng)勞公司的營銷人員稱：“麥當(dāng)勞未來還會不斷有新的產(chǎn)品推出，以順應(yīng)消費者求新求變的需求�！薄�
水平協(xié)作營銷強化新品牌
為了配合麥當(dāng)勞的品牌更新活動，2003年11月24日，兩個“M”——麥當(dāng)勞與“動感地帶”（M-Zone）結(jié)成了合作聯(lián)盟，并共同推出了一系列的“我的地盤，我就喜歡”的“通信+快餐”的協(xié)同營銷活動。中國移動副總裁魯向東在活動發(fā)布儀式上，用“最酷、最眩、最動感”來形容這次營銷活動。
雖然這兩個2003年非常出位的品牌經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍根本不相干，但是共同的目標(biāo)受眾和它們希望傳達的品牌個性，讓它們成為了“同道兄弟”。麥當(dāng)勞中國餐廳推出了只有動感地帶成員才能以15元價格享用的原價21.5元的“動感套餐”。 每月的"動感套餐"由會員通過短信、彩信和網(wǎng)上投票的方式進行選舉，既有新意又有實惠，讓消費者感受到自己的特權(quán)。
動感地帶一直宣傳一種很鮮明的品牌態(tài)度——“我的地盤聽我的”，在年輕人中的認同感非常高，麥當(dāng)勞極為看重這一點。而對動感地帶的客戶來講，購買麥當(dāng)勞的產(chǎn)品在價格上可以得到優(yōu)惠，這是一種特權(quán)感，可以得到雙贏。以前他們來麥當(dāng)勞只是吃漢堡、薯條，麥當(dāng)勞兒童游樂場的設(shè)備讓他們認為自己不屬于這里�，F(xiàn)在，由于動感地帶的介入，使得他們更加有滿足感和歸屬感�！�
重組湯姆遜 TCL繞道國際市場
文/邱小立
案例主體： TCL集團
市場地位： 國內(nèi)彩電領(lǐng)先品牌、國際市場趕超者
市場意義： TCL重組湯姆遜，為中國企業(yè)走出去樹立了一個戰(zhàn)略典范。
市場效果：在技術(shù)上，合資公司已經(jīng)為TCL帶來了世界最先進的“第五代背投”，在國際市場的搶占上，TCL已經(jīng)成功化解了美國、歐盟的反傾銷危機和專利危機。
案例背景： 近幾年，具有規(guī)模、制造成本優(yōu)勢的國內(nèi)彩電業(yè)，在進軍國際市場時，面臨研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘、在目標(biāo)市場的品牌知名度低、營銷渠道不健全等問題，特別是研發(fā)力量薄弱、貿(mào)易壁壘兩大問題，有可能讓國內(nèi)彩電企業(yè)在彩電技術(shù)升級浪潮和國際市場中遭遇重大挫折。
2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組協(xié)議：而美國當(dāng)?shù)貢r間11月24日，美國商務(wù)部初步裁定中國一些電視機生產(chǎn)商向美國市場傾銷其產(chǎn)品，已圈定的長虹、TCL、康佳、廈華4家強制調(diào)查對象都被認定存在傾銷，傾銷價差為27.94%到45.87%。這個裁定，對其他幾家的打擊是致使的，特別是長虹、它占據(jù)了國內(nèi)出口到美國份額的半數(shù)以上。但正因為TCL的兼并，它不僅不會受損，反而是最大的收益者，填補了其他企業(yè)留下的市場空白。
TCL重組湯姆遜事件回放
2003年11月，TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產(chǎn)，設(shè)立一合資公司，TCL集團持有其67%股份。該合資公司將被打造成為全球最大的彩電廠商。TCL集團將會把其在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入新公司；而湯姆遜則會將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產(chǎn)廠房、所有DVD的銷售業(yè)務(wù)、以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心投入新公司。TCL－湯姆遜公司成立后，其全球彩電銷量將達1800萬臺，而去年全球彩電冠軍三星的業(yè)績是1300萬臺。
TCL策略解析
突破專利與研發(fā)實力薄弱的技術(shù)天花板
目前我國彩電企業(yè)在核心技術(shù)方面，基本上沒有專利權(quán)。在以往，核心零部件雖然需向外資企業(yè)采購，但國內(nèi)企業(yè)依靠整機成本優(yōu)勢，在市場上還是有一定的話語權(quán)。但2002年年底，湯姆遜公司向我國彩電企業(yè)提出索要專利費的通牒，提出的專利共達20項，范圍從小于20英寸的小彩電到25英寸的大彩電，平均每臺要價1美元。作為老牌彩電企業(yè)，湯姆遜在傳統(tǒng)彩電領(lǐng)域擁有3萬4千多項專利，中國彩電產(chǎn)品只要出口，就很可能落入專利的陷阱。而聯(lián)姻湯姆遜，TCL就輕易化解了專利危機。
從全球范圍來看，電視技術(shù)發(fā)展的速度越來越快，電視更新?lián)Q代的周期越來越短。中國企業(yè)從零開始搞研發(fā)，能否在短期內(nèi)取得突破，是一個很大的疑問。
TCL通過與湯姆遜的合資，很好地解決了研發(fā)環(huán)節(jié)薄弱的問題。根據(jù)協(xié)議，湯姆遜全球所有的電視和DVD研發(fā)中心都歸合資公司所有。湯姆遜擁有傳統(tǒng)電視機的所有主要專利和大部分數(shù)字電視與DVD專利。合資公司成立以后，TCL雖然仍會按照市場規(guī)則支付專利費用，但李東生表示，合資公司有能力產(chǎn)生新專利。很快，TCL就以實質(zhì)行動證明了李東生的話。2003年年底，TCL與湯姆遜研制生產(chǎn)的85HZ背投電視，通過國家廣播電視產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗中心的驗證。85HZ背投電視是“第五代背投”，TCL此舉，使得它在背投領(lǐng)域，超越了長期領(lǐng)先的長虹。而且，這一突破也將為TCL帶來豐厚的利潤，據(jù)悉，已有多家國外背投品牌向TCL購買此項專利技術(shù)。
繞開貿(mào)易壁壘
從1988年開始，歐洲市場就對我國和韓國彩電實施反傾銷調(diào)查，并于1991年對我國彩電征收15.3%的最終反傾銷稅；中國彩電被阻隔在歐盟市場之外長達10年之久。2003年5月，美國也開始對我國彩電實施反傾銷調(diào)查。2003年11月24日，美國商務(wù)部初步裁定我國出口到美國的彩色電視機存在傾銷行為。
如果裁決結(jié)果依然是肯定的，那么今后五年內(nèi)，美國進口我國彩電的稅率將提高30%以上。這對我國彩電生產(chǎn)企業(yè)來說，將是毀滅性的打擊。據(jù)統(tǒng)計，目前我國彩電出口到美國市場已經(jīng)超過400萬臺，如果征收高額關(guān)稅，我國彩電將只剩下本土、東南亞、中東、南美等局部市場，我國彩電超過1500萬臺的生產(chǎn)能力將被閑置�！�
如果不想坐以待斃，國內(nèi)彩電企業(yè)必須想辦法突破越來越嚴重的貿(mào)易壁壘。
2002年9月，TCL成功收購了德國老牌電視生產(chǎn)企業(yè)施耐德，通過建立歐洲生產(chǎn)基地，繞開了歐盟的貿(mào)易壁壘。但施耐德存在其局限性，它的市場主要集中在德國、英國和西班牙三國；生產(chǎn)所在地的勞動力成本高昂；原有重要客戶在破產(chǎn)前已流失不少。
而湯姆遜則不同，在歐洲和北美均擁有當(dāng)?shù)氐膹妱萜放疲以跉W美已經(jīng)建立了相對完善的營銷網(wǎng)絡(luò)；其生產(chǎn)基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國，雖然這些國家勞動力成本相對中國要高，但與日、韓等地相比，依然有較強的優(yōu)勢。而且，TCL-湯姆遜如果采用的是主要零部件在國內(nèi)生產(chǎn)，墨西哥、波蘭等地整機裝配的辦法，將可以繼續(xù)發(fā)揮國內(nèi)勞動力成本低廉的優(yōu)勢。2004年，TCL-湯姆遜將通過其原先設(shè)在墨西哥的彩電制造廠出口北美地區(qū)，從而重新邁進美國市場的大門。
節(jié)約品牌推廣成本
在進入國際市場時，由于品牌推廣成本的高昂，國內(nèi)企業(yè)除了海爾等少數(shù)企業(yè)外，大多采用的都是與外資品牌合作，為其貼牌生產(chǎn)的方式。這樣使得國內(nèi)企業(yè)僅能獲得微薄的加工利潤。
海爾早在1998年就開始實施國際化戰(zhàn)略，但直到2003年，其冰箱才在美國市場取得一定成績。為此，在進入日本市場時，海爾調(diào)整了策略，雖然還繼續(xù)堅持采用自有品牌，但銷售網(wǎng)絡(luò)借助當(dāng)時家電生產(chǎn)商——三洋的幫忙。
海爾能夠在海外市場取得成績，一定程度上還與其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有面臨更新?lián)Q代的問題。而電視則不同，據(jù)已公布的信息顯示，美國計劃在2006年關(guān)閉模擬電視；歐洲各國計劃在2010年關(guān)閉模擬電視。與之相對應(yīng)的是這幾年，美國、歐洲市場數(shù)字彩電的銷量大增。而另一方面，數(shù)字電視領(lǐng)域蘊藏的巨大商機，已經(jīng)引起各大企業(yè)的重視，連惠普、摩托羅拉等IT企業(yè)都先后宣布將生產(chǎn)數(shù)字彩電。
如果TCL采用在歐美推廣自有品牌的方式，就算扣除反傾銷的影響，它也需時間建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，讓當(dāng)?shù)叵M者接受TCL品牌。但風(fēng)云變幻的市場能給TCL留出時間嗎？
與湯姆遜的合作，使TCL面臨的難題迎刃而解。百年品牌——湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產(chǎn)商之一，是全球第一臺互動電視專利技術(shù)的擁有者，在數(shù)字電視、解碼器、調(diào)制解調(diào)器、DVD機、MP3播放器、電子圖書和家用數(shù)字網(wǎng)絡(luò)等方面均處于世界領(lǐng)先地位，是歐美消費者認可的數(shù)字巨人。旗下的THOMSON品牌和RCA品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象。經(jīng)過多年經(jīng)營，在歐美已有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。利用這些有利條件，可以大大節(jié)約TCL進入歐洲數(shù)字彩電的品牌推廣成本。
合作營銷 英特爾借道“迅馳”強渡“無線”
文/本刊記者 彭強
案例主體： 英特爾公司
市場地位： 市場霸主
市場意義： 迅馳的推出表明英特爾由單一優(yōu)勢產(chǎn)品市場競爭策略轉(zhuǎn)向產(chǎn)品多樣化市場策略，正在實行前所未有的復(fù)合品牌戰(zhàn)略。英特爾目前的業(yè)務(wù)已經(jīng)超越了微處理器的核心業(yè)務(wù)，延展到網(wǎng)絡(luò)、通訊甚至服務(wù)。從英特爾一系列的舉措來看，英特爾正試圖進行從計算行業(yè)向無線通訊的戰(zhàn)略調(diào)整。
市場效果： 2003年底，專家根據(jù)市場預(yù)測，由于英特爾迅馳處理器正日益占據(jù)主流地位，奔４移動ＣＰＵ將在2004年一季度基本淡出筆記本電腦市場。
必須承認，英特爾億萬美元的廣告費砸出了效果，競爭焦點已從處理器的主頻拉力賽扯到了無線和移動的概念上。如今，稍有點檔次的筆記本電腦已經(jīng)言必稱迅馳了。
這無疑讓英特爾的對手ＡＭＤ等廠商感到空前的郁悶，因為這意味著英特爾再次用概念與標(biāo)準(zhǔn)形成壟斷，在英特爾霸權(quán)面前，ＡＭＤ們必須另謀出路。
案例背景： 英特爾(中國)公司負責(zé)人介紹，“迅馳”綜合兼顧了未來筆記本電腦的“高性能、長電池壽命、無縫的無線連接以及時尚創(chuàng)新的外形”四大要求，并稱“迅馳”的推出將極大改變?nèi)藗兪褂糜嬎銠C的地點和方式�！盁o論何時何地，辦公室、家里、機場還是咖啡館，人們都可以通過筆記本電腦或PDA與互聯(lián)網(wǎng)寬帶連接”。
“迅馳移動計算技術(shù)”新品牌擁有一個包含有著名的Intel Inside標(biāo)志在內(nèi)的新標(biāo)志。這一標(biāo)志有著醒目色彩和全新圖案，寓示著飛翔、移動和勇往直前�！�
2003年3月12日，業(yè)界觀望已久的英特爾移動科技新品牌 “迅馳”，在全球同步亮相。
業(yè)界評論，迅馳的成功推廣標(biāo)志著一個計算與通信雙重融合的新時代的開始�！�
英特爾“迅馳”2003年營銷事件回放
“迅馳”的前身Banias于2002年9月9日在美國圣何塞召開的英特爾秋季信息技術(shù)峰會上甫一亮相，即引起廣泛關(guān)注�！�
2003年1月9日，英特爾在北京、上海、深圳等13個城市同時召開新聞發(fā)布會，宣布英特爾將推出“第一個全新移動計算技術(shù)品牌———英特爾迅馳移動計算技術(shù)”(Centrino)。
2003年3月3日，英特爾開始正式進行最大規(guī)模的“迅馳”廣告宣傳活動，推廣其即將推出的筆記本電腦迅馳(Centrino)芯片。這次推廣活動在電視和平面廣告上的支出超過3億美元，活動范圍遍及美國、英國、法國、德國、韓國和澳大利亞等11個國家。
2003年3月10日，英特爾有限公司與中國移動和中國網(wǎng)通牽起了手。兩家運營商將為兩天后發(fā)布的英特爾迅馳移動計算技術(shù)“推波助瀾”，在國內(nèi)的機場、賓館、會議中心等公共“熱點”部署和應(yīng)用無線局域網(wǎng)。
2003年3月11日，英特爾宣布，將和全球最大餐飲業(yè)連鎖店麥當(dāng)勞將一起通過一些麥當(dāng)勞餐廳推廣無線上網(wǎng)。他們首先將從曼哈頓的十家麥當(dāng)勞開始，這是英特爾3億美元推出Centrino系列產(chǎn)品宣傳活動的一部分。作為該計劃的一部分，麥當(dāng)勞在未來三個月將使客戶購買一種套餐后能夠在餐廳里無線上網(wǎng)一個小時，然后，客戶可以選擇每小時付費3美元或者再購買一份套餐。
2003年3月12日，英特爾在北京釣魚臺賓館召開了千人規(guī)模的中國市場推介會。
2003年6月3日，英特爾宣布降低現(xiàn)有迅馳芯片的價格，降幅最高達34%。盡管英特爾每3個月左右會有一次降價行動，但此番降價行動在大力促銷迅馳筆記本之外更直接的目的就是打擊AMD。
2003年6月6日，英特爾公司聯(lián)合新浪，與國內(nèi)部分電信運營商合作共同推出了針對中國移動計算用戶和市場的平臺網(wǎng)站“無線熱點通”（ hotspot.sina.com.cn ）。
2003年9月中旬英特爾推出了下一代迅馳，并展開了新一輪廣告攻勢，其中包括在9月25日開始推出“一日無線”(One Unwired Day)大型系列宣傳活動、分別在紐約、舊金山和芝加哥舉辦的音樂會和慶典活動。
2003年10月30日，2003年秋季英特爾信息技術(shù)峰會(IDF)在深圳召開。在此峰會上，英特爾公司還與TCL公司共同成立了“英特爾——TCL 3C聯(lián)合實驗室”，聯(lián)合開發(fā)計算機、通信和消費電子領(lǐng)域應(yīng)用于3C融合方面的技術(shù)。
2003年秋，Intel與聯(lián)想、新藍等合作伙伴再次聯(lián)手發(fā)力低價迅馳筆記本。10月21日，聯(lián)想更是發(fā)動“旭日”計劃，將聯(lián)想昭陽主流配置的迅馳筆記本價格從11588元大幅降到9999元。英特爾“迅馳” 策略解析：
英特爾作為CPU制造領(lǐng)域的老大，它在技術(shù)方面的行業(yè)領(lǐng)先者地位毋庸置疑，但英特爾并沒有依仗技術(shù)優(yōu)勢而忽略了市場營銷能力。
1．強勢推廣 “合作廣告”吸引下游廠商
英特爾宣布自己準(zhǔn)備花在迅馳品牌推廣上的費用是3億美元，這個費用甚至超過了微軟推廣Windows XP的全球市場費用。
英特爾1991年發(fā)動的“內(nèi)含英特爾”(Intel Inside)廣告攻勢，被公認為是建立起英特爾現(xiàn)有品牌地位的成功策略。英特爾藉補助PC制造商的廣告經(jīng)費，換得計算機廠商同意在他們的電視、平面媒體和在線廣告中，秀出英特爾的商標(biāo)圖案，也開創(chuàng)了“合作廣告” 運作模式的經(jīng)典。
迅馳在市場推廣上更將這種“合作廣告”模式發(fā)揮到了極致。在英特爾官方提供的一份“中國迅馳移動計算技術(shù)行業(yè)發(fā)布會支持廠商名錄”上，除中國移動、中國網(wǎng)通等在內(nèi)的3家電信運營商，以及以微軟、金碟為代表的11家軟件廠商之外，IBM、聯(lián)想、TCL、方正、同方、戴爾、惠普、三星、宏基、華碩、明基、京東方、紫光、東芝等25家知名硬件廠商全部赫然在列。
有媒體報道，英特爾在全球推廣迅馳時，從總額為3億美元的宣傳費中掏出了5000萬美元贊助IBM和三星兩家公司，以鼓勵它們跟進迅馳的積極性。在國內(nèi)市場，方正和英特爾達成的是一項涉及金額2000萬人民幣的迅馳推廣計劃。按照方正科技透露的相關(guān)細節(jié)，2000萬推廣費一部分來自于方正科技原計劃的市場經(jīng)費，另一部分則來自英特爾(中國)有限公司的資助。
2．捆綁銷售拓展無線通信領(lǐng)域
英特爾在迅馳推廣方面不遺余力，整合營銷活動的規(guī)模超過了臺式機用奔騰芯片的規(guī)模，不僅開出了大手筆營銷費用，為迅馳設(shè)計了新的產(chǎn)品標(biāo)識（可插入產(chǎn)品標(biāo)志圖），還采取了新的捆綁銷售策略。為了獲得Centrino品牌的使用權(quán)和低廉的價格，制造商必須一并接納Centrino的三種配套產(chǎn)品，包括處理器、芯片組和無線技術(shù)。這種營銷策略將給英特爾帶來更多銷售額。
雖然這種捆綁銷售的策略引來了眾多“壟斷”的非議之聲，但是在市場反映出來的效果不錯。據(jù)悉，迅馳已經(jīng)獲得了包括IBM、惠普、戴爾等美國公司以及包括聯(lián)想、宏和廣達在內(nèi)的16家亞太公司的支持，這些電腦制造商表示將在他們生產(chǎn)的電腦中配備這種新的芯片。
在回答記者迅馳是否有“捆綁銷售”嫌疑時，英特爾公司移動產(chǎn)品事業(yè)部市場總監(jiān)Don McDonald說：“客戶仍然可以用分別采購的方式。我們不會遇見像微軟那樣的麻煩，迅馳的移動計算技術(shù)只是廣闊的無線市場很小的一部分。無線市場有充分的競爭空間�！�
分析人士認為:“英特爾正在積極拓展無線通信領(lǐng)域，迅馳用處理器搭著LAN芯片一起銷售，藉母雞帶小雞的意圖十分明顯�！�
3．多方聯(lián)盟 打造無線上網(wǎng)“生態(tài)鏈”
“迅馳”普及的最大障礙在于目前還沒有一個適合的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，因此英特爾2003年的目標(biāo)是年底前在中國建設(shè)1000個公共熱點地區(qū)，這樣才能說服更多的筆記本電腦廠商和消費者采用“迅馳”技術(shù)。為此，英特爾結(jié)盟中移動和中國網(wǎng)通等電信運營商，在酒店、機場、商務(wù)寫字樓建立所謂的“熱點”無線上網(wǎng)區(qū)域，通過推行“無線認證計劃”和“無線標(biāo)識計劃”，試圖將洋紅色的Centrino和天藍色的Intel inside組成的移動計算標(biāo)識與無線局域網(wǎng)劃上等號。英特爾公司還同星巴克、麥當(dāng)勞和希爾頓酒店集團簽署營銷協(xié)議，聯(lián)手打造迅馳無線上網(wǎng)的品牌形象。星巴克和麥當(dāng)勞在其店內(nèi)大規(guī)模布設(shè)Wi-Fi系統(tǒng)，希爾頓也計劃在旗下的50家酒店中推出這種無線上網(wǎng)服務(wù)。
英特爾公司在中國還聯(lián)合新浪，與國內(nèi)部分電信運營商合作共同推出了針對中國移動計算用戶和市場的平臺網(wǎng)站“無線熱點通”（ hotspot.sina.com.cn ）。該網(wǎng)站旨在促進中國無線市場和應(yīng)用的發(fā)展，向最終用戶介紹無線技術(shù)和移動計算的知識及體驗，并幫助他們方便快捷地尋找無線“熱點”。
4．本地化營銷模式貼近中國市場
在2003年的暑期里，非典改變了學(xué)生們的學(xué)習(xí)和生活，也因為非典，網(wǎng)絡(luò)比任何時間都突顯出它的優(yōu)越性。Intel抓住商機，在全國范圍內(nèi)開展“這個暑期有點不一樣”大型推廣活動。針對暑假中的大中小學(xué)生、高考完的高三學(xué)生、大學(xué)入校新生及其他年級學(xué)生3個目標(biāo)群體，推出超線程(HT)組合、盒裝正品組合、迅馳?組合3個組合包以供選擇。以“放飛你的心情”、“不和爸爸搶電腦”、“安心學(xué)習(xí)的假期”、“你的宿舍有迅馳嗎”四大部分構(gòu)成整個活動，富有針對性的活動內(nèi)容使處在不同階段的學(xué)生均能感受到非同尋常的驚喜，實現(xiàn)了迅馳產(chǎn)品的旺銷。
有分析認為，Intel之所以拿學(xué)生做文章，是因為 Intel很了解中國的國情。中國現(xiàn)在十分重視教育，現(xiàn)在許多家庭又只有一個孩子，“望子成龍”的父母寧愿自己生活累一點苦一點也要滿足孩子的需要，更何況電腦有利于孩子學(xué)習(xí)呢？